Analyse complète du premier mois de mission avec identification des axes d'amélioration afin d'optimiser les processus, outils et methodes des achats projets.
SWOT
Forces(atouts internes de la fonction)
Expertise technique sur des composants à forte criticité (usinage de précision, procédés spéciaux, traitements thermiques, etc.).
Acheteurs projets avec forte capacité d’adaptation à des environnements multi-secteurs (aéro, spatial, défense, médical, ferroviaire).
Relations établies avec un panel historique de fournisseurs certifiés, répondant aux normes qualité exigeantes (EN/AS 9100, ISO 9001).
Proximité opérationnelle avec les équipes techniques et projets, permettant des arbitrages rapides
Faiblesses(axes internes à améliorer)
Absence d’outils intégrés pour le suivi capacitaire, la centralisation des données, et le pilotage des achats projets (Google Looker sous-utilisé).
Base fournisseurs incomplète et segmentée de manière trop générale, limitant l’analyse fine par typologie/procédé/capacité annuelle.
Stratégie Achats Groupe peu visible et peu déclinée en objectifs opérationnels pour les Achats Projets.
Manque de standards opérationnels (RFI, RFQ, contrats cadres, kick-off Achats) et de processus unifiés entre sites.
Pilotage capacitaire absent, notamment pour arbitrer entre production série et projets.
Gouvernance faible sur la coordination inter-sites et le partage d’historique des projets.
Opportunités(leviers externes exploitables)
Digitalisation accrue avec Google Looker et outils collaboratifs type ClickUp pour structurer le suivi capacitaire, la coordination et le reporting achats.
Optimisation du panel fournisseurs via segmentation fine, massification par sous-famille/procédé/matière, et mise en place de double sourcing en phase présérie.
Création d’une base de modèles standards (RFI, RFQ, contrats cadres, fiches de risque fournisseur) pour homogénéiser les pratiques.
Intégration plus forte des Achats Projets dans la stratégie Groupe pour maximiser les économies d’échelle et la mutualisation.
Utilisation des données historiques et de l’IA pour affiner les analyses de coûts, identifier des leviers de négociation et améliorer la planification.
Menaces(risques externes ou structurels)
Conflits capacitaires récurrents entre besoins série et projets, pouvant retarder les jalons critiques.
Dépendance à un panel limité, avec certains fournisseurs de petite taille vulnérables aux montées en charge.
Fragmentation des pratiques achats entre sites, réduisant la cohérence et la performance globale.
Volatilité des coûts matières et délais d’approvisionnement sur certaines technologies critiques.
Pression clients accrue sur les délais et la compétitivité prix, notamment dans les secteurs défense et spatial.
Outils de Gestion des Achats
Suivi Capacitaire Fournisseurs
L’absence d’un suivi capacitaire réduit la visibilité sur la charge réelle et les contraintes procédés des fournisseurs, notamment ceux déjà engagés sur des productions série. Cette opacité accroît le risque de concurrence interne entre besoins série et projets, avec un impact potentiel sur les jalons critiques.
Recommandation : Développer, dans Google Looker, un module capacitaire consolidant les données fournisseurs, incluant la mise à jour régulière des capacités annuelles exprimées en quantités de pièces par typologie que chaque fournisseur est capable d’absorber. Croiser ces données avec les charges série et projets permettrait d’anticiper les risques de surcharge et de sécuriser la planification.
Centralisation des Données
L’absence d’un outil centralisé pour le suivi global des achats projets limite la coordination entre équipes et complique le pilotage opérationnel. Cette fragmentation des informations rend difficile la consolidation des indicateurs de performance (délais, quantités, jalons techniques) et la gestion proactive des écarts.
Recommandation : Déployer un tableau de bord intégré dans un outil collaboratif type ClickUp ou Trello, combinant gestion Kanban et reporting en temps réel. L’outil devra centraliser les données achats projets, inclure les KPI essentiels, et permettre un suivi transversal entre sites et métiers pour améliorer la visibilité et la réactivité.
Base de Données Fournisseurs
Une base fournisseurs incomplète ou insuffisamment segmentée (par exemple sur l’usinage, les procédés spéciaux ou les capacités matières) limite la capacité à identifier rapidement les prestataires adaptés aux besoins projets et séries. Cette lacune ralentit les phases de sourcing, augmente le risque de solliciter des fournisseurs sous-dimensionnés et freine l’optimisation du panel.
Recommandation : Enrichir la base avec une segmentation fine par typologie, technologies, procédés critiques et capacités annuelles exprimées en quantités par typologie. Intégrer ces données dans X3 avec un moteur de recherche multicritère permettra d’accélérer la sélection, de fiabiliser le sourcing et d’optimiser le panel sur le long terme.
L'absence d'outils adaptés entrave significativement l'efficacité des achats projets. L'historique des achats est difficilement accessible, d'où la nécessité de créer un dossier réseau/Drive structuré par projet et partagé avec tous les acheteurs. De plus, des modèles RFI/RFQ standardisés manquent, ralentissant les processus de consultation. La création d'un "Pack Achats Projet" avec des modèles prêts à l'emploi est essentielle.
Les fichiers de chiffrage actuels souffrent d'une segmentation trop large des sous-familles, réduisant la précision des analyses. Une segmentation plus fine, potentiellement assistée par l'IA pour affiner les regroupements, améliorerait la qualité des données. Enfin, l'uniformisation des unités de mesure dans X3 et les fichiers de suivi est indispensable pour éviter les confusions et erreurs d'interprétation.
Méthodes d'Analyse et de Pilotage
Les méthodes actuelles présentent plusieurs lacunes qui limitent l'efficacité et la pertinence des décisions d'achat dans le cadre des projets.
Analyse de Risque
L’absence d’une analyse de risque fournisseur structurée expose l’entreprise à des vulnérabilités techniques, industrielles et financières (qualité des procédés, capacité de production, solidité financière, conformité RSE). Cette lacune accroît les risques de retards, surcoûts et non-conformités sur les projets critiques.
Recommandation : Déployer un processus achats intégrant une grille d’évaluation multi-critères standardisée, à renseigner avant la validation du panel projet et à intégrer aux outils existants (Google Looker, ClickUp) pour un suivi dynamique.
L’absence de double lecture (typologie technique vs commodity) entrave la vision stratégique des achats. Elle réduit la visibilité sur les leviers de massification, la standardisation et les risques spécifiques, freinant l'optimisation des coûts et la sécurisation du panel dans un contexte industriel diversifié.
Recommandation : Réaliser une analyse croisée typologie vs commodity via les données ERP et bases fournisseurs pour :
Identifier les sous-familles techniques à fort potentiel d’économies ou de sécurisation,
Repérer les procédés ou matières critiques nécessitant un double sourcing,
Aligner les stratégies Achats Projets et Familles pour optimiser à la fois les coûts et la résilience industrielle. L’intégration de cette analyse dans Google Looker permettrait un suivi dynamique et partagé entre sites.
Contrats Cadres
Dans les achats projets, les contrats cadres pertinents ne sont pas systématiquement identifiés en amont de la phase série. Il en résulte que certains composants ou typologies techniques déjà couverts par un contrat cadre (parfois exactement le même composant) font l’objet de nouvelles négociations isolées. Cette absence de détection précoce réduit l’effet de massification, allonge les délais de contractualisation et peut générer des incohérences de conditions.
Recommandation : Mettre en place, dès les phases amont des projets, un processus de vérification des contrats cadres existants par typologie de pièce, matière ou procédé. Centraliser ces données dans un référentiel unique (Google Looker) et intégrer cette étape au workflow de lancement des achats projets. Cette approche permettra d’anticiper l’utilisation des contrats existants, de consolider les volumes et de sécuriser les conditions dès la présérie.
L'absence de kick-off achats ou leur manque de structure constitue également un point faible important. Il est recommandé d'organiser systématiquement un kick-off avec une shortlist de fournisseurs, en coordination avec les Acheteurs Familles CM, pour clarifier les objectifs et les attentes dès le démarrage du projet.
Le manque de metrics de pilotage spécifiques aux Achats Projet rend difficile l'évaluation de la performance et l'identification des axes d'amélioration. La définition de KPI simples (délais, jalons techniques, taux de respect des devis) et leur suivi mensuel permettraient d'améliorer le pilotage et d'identifier rapidement les écarts par rapport aux objectifs.
Processus Opérationnels
Les processus opérationnels actuels présentent plusieurs inefficacités qui ralentissent l'exécution des achats projets et créent des confusions dans les responsabilités. Les limites floues entre achats projets et achats famille/CM constituent un premier obstacle majeur à l'efficacité organisationnelle.
Il est essentiel de définir clairement les périmètres, notamment pour les cas de lancement d'un produit déjà industrialisé pour un nouveau client. Cette clarification permettrait d'éviter les doublons, les zones grises et les retards dans la prise de décision.
Le processus d'envoi de PR est actuellement trop chronophage, mobilisant des ressources sur des tâches à faible valeur ajoutée. L'automatisation des étapes sans valeur ajoutée (solde, envoi aux fournisseurs) via des règles dans l'ERP permettrait de libérer du temps pour des activités plus stratégiques.
Gestion des Changements Fournisseurs
Le processus de modification d'un Preferred Supplier (dans X3) n'est pas clairement défini, entraînant incohérences, perte de traçabilité et risques (rupture, surcoût) si un fournisseur est modifié sans validation adéquate.
Recommandation : Définir un processus de gouvernance clair avec des droits de modification par rôle et un workflow de validation dans l'ERP pour assurer cohérence et traçabilité des données.
Organisation Documentaire
L’organisation et le classement des dossiers Achats Projet ne sont pas homogènes, compliquant la recherche d’informations critiques et entraînant pertes de temps et décisions basées sur des données partielles.
Recommandation : Définir et déployer un standard de structuration documentaire commun à tous les sites (projet → phase → type de document). Héberger ce référentiel sur un espace partagé (Google Drive, ClickUp) avec règles de nommage uniformes et versionning, pour une meilleure traçabilité et un partage inter-sites facilité.
Onboarding
Le processus d’intégration des acheteurs projets n’est pas adapté, ralentissant leur montée en compétence et leur autonomie par manque de parcours structuré sur les outils internes et procédures. Ceci limite leur efficacité initiale.
Recommandation : Mettre en place un parcours d’onboarding modulable, combinant :
Ce dispositif réduira le temps d’adaptation et sécurisera la qualité des décisions dès les premières semaines.
Organisation & Gouvernance
La structure organisationnelle et la gouvernance des achats présentent plusieurs opportunités d'amélioration pour renforcer l'alignement stratégique et l'efficacité opérationnelle.
La stratégie Achats Groupe est actuellement peu visible et pas clairement déclinée sur les sites, créant un manque d'alignement et de cohérence dans les actions menées.
Pour remédier à cette situation, il est recommandé de formaliser la stratégie Achats Groupe dans un document partagé et clair, puis de la décliner en plans d'action spécifiques par site, avec des objectifs communs et des indicateurs alignés. Cette approche permettrait de garantir que toutes les équipes travaillent dans la même direction tout en tenant compte des spécificités locales.
Le manque de coordination entre les différentes fonctions achats (Projet/CM/SD) constitue également un frein à l'efficacité globale. La mise en place d'un weekly/daily agile pour le suivi opérationnel, complété par une réunion trimestrielle stratégique pour ajuster les classifications et les plans, permettrait d'améliorer la communication et la coordination entre les équipes.
L'absence de management visuel réduit la visibilité des priorités et des avancées. L'introduction d'un Kanban physique ou digital améliorerait considérablement la transparence et faciliterait le suivi des projets en cours.
Enfin, le manque de vision globale par segment fournisseur limite la capacité à développer des stratégies ciblées et efficaces. L'association de la classification SPM aux typologies précises permettrait un suivi plus fin et une meilleure adaptation des stratégies aux spécificités de chaque segment.
Le panel d'usinage et de procédés est actuellement limité, réduisant les options disponibles pour répondre aux besoins variés des projets. Cette restriction peut entraîner des délais plus longs, des coûts plus élevés et une moindre flexibilité face aux exigences techniques spécifiques.
Recommandation : Ouvrir le sourcing pour couvrir les besoins réels, massifier par sous-famille/matière/taille de pièce/procédé pour optimiser les achats et bénéficier d'économies d'échelle.
Taille des Fournisseurs
La taille des fournisseurs est souvent petite, limitant la capacité à répondre aux volumes importants ou aux pics de demande. Cette situation peut créer des risques d'approvisionnement et limiter la capacité de négociation.
Recommandation : Intégrer dans le panel des fournisseurs de plus grande taille pour sécuriser les capacités et améliorer le pouvoir de négociation, tout en maintenant une diversité de profils pour répondre à différents types de besoins.
Segmentation et Double Sourcing
L'absence de segmentation fine par typologie/procédé et le peu de travail sur le double sourcing créent des vulnérabilités dans la chaîne d'approvisionnement et limitent l'optimisation des achats.
Recommandation : Créer une cartographie panel → technologie/procédé/capacité et intégrer systématiquement la réflexion sur le double sourcing en phase présérie pour sécuriser l'approvisionnement et optimiser le coût série.
La stratégie d'approvisionnement actuelle présente des opportunités significatives d'amélioration pour renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement et optimiser les coûts. Une approche plus structurée et stratégique du panel fournisseurs permettrait de mieux répondre aux besoins des projets tout en réduisant les risques et en améliorant la performance globale des achats.
Optimisation des Outils de Travail
Au-delà des observations initiales sur les outils, une analyse approfondie révèle des opportunités supplémentaires d'amélioration pour renforcer l'efficacité des achats projets.
L'historique des achats projets étant difficilement accessible, la création d'un dossier réseau/Drive structuré par projet, accessible à tous les acheteurs projets, permettrait de capitaliser sur les expériences passées et d'éviter de répéter les mêmes erreurs. Cette base de connaissances faciliterait également l'onboarding des nouveaux acheteurs et la transmission des bonnes pratiques.
L'absence de modèles RFI/RFQ standardisés constitue un autre frein à l'efficacité. La création d'un pack "Achats Projet" complet avec modèles RFQ, RFI et contrats types permettrait de gagner du temps, d'assurer la cohérence des demandes et de faciliter la comparaison des offres. Ces modèles pourraient être adaptés selon les catégories d'achat pour tenir compte des spécificités de chaque domaine.
Les fichiers de chiffrage actuels présentent des sous-familles trop larges, limitant la précision des analyses. Une segmentation plus fine, potentiellement assistée par l'IA pour affiner les regroupements, permettrait d'améliorer la granularité des analyses et d'identifier plus facilement les opportunités d'optimisation.
Enfin, la non-standardisation des unités de mesure (m, kg...) dans les systèmes et documents crée des confusions et des risques d'erreur. L'uniformisation des unités dans X3 et les fichiers de suivi constituerait une amélioration simple mais significative pour la qualité des données et la fiabilité des analyses.
30%
Gain de temps estimé
L'optimisation des outils pourrait réduire d'environ 30% le temps consacré à la recherche d'informations et à la création de documents.
50%
Amélioration de la qualité
La standardisation des modèles et des unités pourrait réduire de moitié les erreurs et incohérences dans les documents d'achat.
100%
Accessibilité des données
Un système de classement structuré permettrait d'assurer une accessibilité totale à l'historique des projets pour tous les acheteurs concernés.
Amélioration des Méthodes d'Analyse
L'approfondissement des observations concernant les méthodes révèle des opportunités supplémentaires pour renforcer l'efficacité analytique des achats projets.
Analyse de Risque Approfondie
La mise en place d'un process Achats avec grille de risque standard (qualité, finances, capacité, RSE) permettrait d'anticiper les problèmes potentiels et de mettre en place des plans de mitigation adaptés. Cette approche proactive réduirait les surprises en cours de projet et améliorerait la fiabilité des approvisionnements.
Analyse Croisée Typologie/Commodity
Le lancement d'une analyse croisée permettrait de mieux cibler les plans d'action en identifiant les intersections stratégiques entre les typologies de produits et les commodités. Cette vision matricielle offrirait une perspective plus riche pour l'élaboration des stratégies d'achat et l'allocation des ressources.
Optimisation des Contrats Cadres
L'identification des cas d'adaptation de contrats cadres existants aux projets permettrait de bénéficier des conditions négociées tout en tenant compte des spécificités des projets. Cette approche hybride combinerait les avantages de la massification et de la personnalisation.
L'organisation systématique d'un kick-off achats avec une shortlist de fournisseurs, en lien avec les Acheteurs Familles CM, permettrait de clarifier les objectifs, les contraintes et les attentes dès le démarrage du projet. Cette pratique favoriserait l'alignement des parties prenantes et réduirait les risques de malentendus ou de déviations en cours de projet.
Enfin, la définition de KPI simples (délais, jalons techniques, taux de respect des devis) et leur suivi mensuel fourniraient des indicateurs objectifs pour évaluer la performance des achats projets et identifier rapidement les axes d'amélioration. Ces métriques permettraient également de démontrer la valeur ajoutée de la fonction achats projets auprès des autres départements.
Processus et Organisation : Synergies Potentielles
L'analyse croisée des observations concernant les processus et l'organisation révèle des synergies potentielles qui pourraient amplifier l'impact des améliorations proposées.
La clarification des limites entre achats projets et achats famille/CM, combinée à la mise en place de réunions de coordination régulières, créerait un environnement propice à une collaboration plus efficace. Cette synergie permettrait de mieux exploiter les compétences complémentaires des différentes équipes et d'assurer une continuité dans la gestion des fournisseurs, du projet à l'industrialisation.
L'automatisation des étapes sans valeur ajoutée dans le processus d'envoi de PR, associée à l'introduction d'un management visuel (Kanban physique ou digital), améliorerait considérablement la visibilité et l'efficacité des flux de travail. Cette combinaison permettrait de libérer du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée tout en maintenant une vision claire des priorités et des avancées.
La clarification des droits de modification et des workflows de validation pour la gestion des changements fournisseurs, en lien avec la formalisation de la stratégie Achats Groupe, assurerait une cohérence globale dans la gestion des données fournisseurs. Cette approche intégrée renforcerait la fiabilité des informations et faciliterait les analyses transversales.
La création d'un standard de classement par projet, phase et type de document, combinée à l'enrichissement de la base de données fournisseurs, constituerait une base solide pour la capitalisation des connaissances et l'amélioration continue des pratiques d'achat. Cette synergie favoriserait l'apprentissage organisationnel et la diffusion des bonnes pratiques.
Plan d'Action Prioritaire
Sur la base de l'ensemble des observations et analyses, un plan d'action prioritaire peut être établi pour maximiser l'impact des améliorations tout en tenant compte des contraintes de ressources.
1
Court terme (1-3 mois)
Créer un pack "Achats Projet" avec modèles RFQ, RFI, contrats types
Mettre en place un dossier réseau/Drive structuré par projet
Uniformiser les unités de mesure dans X3 et fichiers de suivi
Introduire un Kanban physique ou digital pour la visibilité des priorités
Définir clairement les périmètres entre achats projets et achats famille/CM
2
Moyen terme (3-6 mois)
Identifier un outil léger pour le suivi capacitaire fournisseurs
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi global des achats projets
Définir et implémenter des KPI simples avec suivi mensuel
Mettre en place un process Achats avec grille de risque standard
Automatiser les étapes sans VA dans le processus d'envoi de PR
3
Long terme (6-12 mois)
Enrichir la base de données fournisseurs par typologie précise
Créer une cartographie panel → technologie/procédé/capacité
Formaliser la stratégie Achats Groupe et la décliner par site
Lancer une analyse croisée typologie vs commodity
Intégrer dans le panel des fournisseurs de plus grande taille
Ce plan d'action progressif permettra d'améliorer rapidement les aspects les plus critiques tout en préparant le terrain pour des transformations plus profondes. La mise en œuvre de ces actions devra s'accompagner d'un suivi régulier pour mesurer les progrès et ajuster les priorités en fonction des résultats obtenus et des évolutions du contexte.
L'implication des équipes dans la définition détaillée et la mise en œuvre des solutions sera essentielle pour assurer leur adhésion et la pérennité des changements. Des points d'étape réguliers permettront de célébrer les succès, d'identifier les obstacles et d'ajuster la trajectoire si nécessaire.